Según el economista estadounidense Joel Mokyr –que este 10 de diciembre recibirá en Estocolmo el premio Nobel de Economía–, entre las diferentes escuelas de pensamiento económico, la schumpeteriana es la que genera en mayor medida el crecimiento económico deseado.
Ideas schumpeterianas
Para el economista austríaco Joseph Alois Schumpeter (1883-1950), el empresario tiene un papel primordial en la innovación que, a su vez, es determinante para el aumento o la disminución de la prosperidad. La expresión más representativa de su pensamiento económico es la de destrucción creativa; la innovación implica destrucción porque su objetivo, más que mejorar, es ser diferentes.
A diferencia de otros economistas, que argumentan que el progreso tecnológico es “inevitable”, Mokyr defiende el postulado de un progreso tecnológico deliberado, con gran inversión en ciencia y tecnología.
Retomando el papel que asigna Schumpeter a los empresarios como motores de la innovación, ¿cuál debería ser el perfil de los líderes que produzcan el progreso tecnológico necesario para un crecimiento sostenido?
¿Más ingresos o menos costes?
Hay diferencias entre la visión de un director general que cree que el crecimiento sostenido se logra a través del progreso tecnológico (donde siempre hay incertidumbre), y la de otro con un enfoque más bien financiero o de operaciones. Unos y otros siguen caminos diametralmente opuestos. El primero tendrá la vista puesta en el numerador de la ecuación y su objetivo será aumentar los ingresos (diferenciación). Los segundos, por su parte, ponen el foco en el denominador y trabajan para hacer caer los costes (low cost).
La cuestión es que el low-cost no inventa nada, cuando es precisamente la invención –la innovación– la que explica mejor el crecimiento económico sostenido. La clave no es hacer cosas más baratas sino diferentes. Lamentablemente, el low-cost incide en bajos salarios: al buscar proveedores más baratos, estos a su vez buscarán otros proveedores baratos, provocando un efecto de circulo vicioso de bajos salarios.
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En realidad, una estrategia de costes y precios bajos genera una competición a la baja, basada en una reducción de estándares (como salarios, calidad o controles) para atraer inversiones o ser más competitivos.
Según un análisis citado por el Financial Times, solo el 8% de los CFOs convertidos en CEO alcanzan un desempeño destacado.
Conservadurismo versus innovación
Un estudio de una consultora internacional especializada en equipos de alta dirección determinó que solo el 8 % de los directores financieros que llegan a directores generales alcanzan un desempeño destacado.
La cuestión es que los directores financieros tienden al conservadurismo financiero, que puede ser muy útil cuando se controlan las finanzas de la empresa, pero un gran limitante en el rol de director general. Por supuesto que los números son una parte necesaria de la estrategia empresarial pero un director general exitoso debe saber gestionar la incertidumbre.
Mientras que un director general ve cada aspecto de la empresa para determinar cómo mejorar los ingresos, el director financiero tiene la perspectiva de la contención del gasto.
Algunos casos de éxito
Existen ejemplos muy documentados, y mediáticos, sobre la gestión empresarial orientada a la innovación y el crecimiento orgánico de la organización.
Satya Nadella, director general de Microsoft desde 2014, es ingeniero eléctrico con un máster en informática. Nadella provenía del área de innovación y desarrollo de productos en la nube. Ha desarrollado un liderazgo empático, basado en las necesidades de los clientes. Durante su gestión se ha producido una transformación cultural y tecnológica que ha devuelto valor y crecimiento a la compañía.
A lo largo de 30 años, Jeff Bezos –también formado en ciencias de la computación e ingeniería eléctrica– ha ido construyendo Amazon a partir de una visión de largo plazo y una obsesión por el cliente, más allá de la rentabilidad inmediata.
Indra Nooyi, como CEO de PepsiCo, impulsó la estrategia “Rendimiento con propósito” basada en la salud de sus clientes, la sostenibilidad y la diversificación, más allá de los resultados financieros del corto plazo. Su formación en gestión y consultoría le permitió tener una mirada amplia del negocio.
Estos casos reflejan que los perfiles que entienden el mercado, la innovación y al cliente tienen más probabilidades de impulsar transformaciones sostenibles que aquellos anclados únicamente en la lógica contable.
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Gestionar la incertidumbre
Los perfiles del denominador (que administran y controlan los costes) tienen un pensamiento puramente lineal y utilizan la lógica causa-efecto. El de un director general debe ser más intuitivo para que sea capaz de gestionar la incertidumbre y sentirse cómodo en ella. La creatividad, la intuición y la percepción emocional van a redundar en el crecimiento de los ingresos (top line growth), el numerador de la ecuación.
Es ese lado innovador de la gestión empresarial lo que el Nobel 2025 premia este año.
Ojalá esto sirva de punto de inflexión para que empresas y gobiernos apuesten a la inversión en ciencia y tecnología. La única manera de inventar el futuro es “pagar por pensar” a las mentes con ideas disruptivas.
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